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(The Hollywood Reporter) El CEO de Walt Disney Co., Michael Eisner, trató de revertir años de críticas el 15 de noviembre al insistir en que no fue ni precipitado ni egoísta al contratar a su amigo Michael Ovitz como presidente de la compañía en octubre de 1995.

El desastroso mandato de 14 meses de Ovitz provocó la demanda de los accionistas que puso a Eisner en el estrado como acusado de orquestar la contratación y un contrato que hizo posible la rescisión sin culpa que le dio a Ovitz un paquete de indemnización de 140 millones de dólares.

La demanda acusa a la entonces junta de Disney de no ejercer intencionalmente la supervisión adecuada al contratar a Ovitz, quien fue despedido por un desempeño laboral deficiente. Los accionistas quieren los $140 millones y tal vez hasta $60 millones en intereses devueltos a Disney.

Eisner negó haber mantenido a los miembros de la junta en la oscuridad, diciendo que Ovitz fue solo uno de varios candidatos abordados en el año posterior a la muerte del presidente y jefe de operaciones Frank Wells en un accidente de helicóptero.

No estaba solo en esto, dijo Eisner en su primer día de testimonio en el Tribunal de Cancillería de Delaware. Este iba a ser un trato caro. No puedo darte el capítulo y el versículo, pero sé que hablé con otros.

Esos otros incluían al inversionista Sid Bass, que poseía quizás una cuarta parte de Disney en ese momento, así como a los miembros de la junta Stanley Gold y Roy E. Disney.

Disney, sobrino del difunto Walt Disney, también testificó, colocándolo en la curiosa posición de defender su apoyo a la contratación de Ovitz, incluso cuando ahora lidera la campaña para que Eisner sea despedido por supuestamente usar el tablero como un sello de goma.

Después de la muerte de Wells, Eisner se sometió a una cirugía de bypass que se sumó a la necesidad de encontrar un sucesor.

Contratar a Ovitz, el cofundador de Creative Artists Agency que fue alabado como el hombre más poderoso de Hollywood, no era una idea nueva. Wells sugirió traerlo a bordo como presidente a principios de la década de 1990, pero Eisner rechazó la idea por engorrosa.

Después de la muerte de Wells en 1994, Eisner, con el respaldo de Bass, Gold y Disney, se acercó nuevamente a Ovitz, esta vez para invitarlo a viajar en avión a la conferencia anual de inversores de Herb Allen.

Traté de hablar con él, pero quería ser copresidente, un igual, lo cual no es una forma eficiente de dirigir una empresa, dijo Eisner. Fue realmente impresionante, y estuve pensando [al respecto] durante todo el año a pesar de que me había presentado la imposibilidad de un trato. No salió de mi mente.

Eisner presentó a otros, incluido su antiguo jefe en Paramount, Barry Diller. Obviamente estaba muy preocupado por mi propia mortalidad y pensé que sería un muy buen candidato. Dejé muy claro que Barry era real; no era solo una leyenda, realmente era genial. Dudaba que pudiera atraparlo, pero tal vez.

Diller rechazó la idea, incluso cuando Eisner se ofreció a renunciar al puesto número 2, aunque Eisner no estaba seguro de si lo decía en serio.

Si bien se ha hablado mucho en el juicio sobre la amistad de Eisner-Ovitz, la cercanía de sus familias y las vacaciones grupales, Eisner restó importancia al tema y dijo que no eran mejores amigos en el sentido literal.

Yo era un buen amigo, dijo Eisner. Yo era un amigo razonable. me gustaba Me gustaba su esposa. Me divertía con él.

Eisner dijo que tomó el consejo del miembro de la junta Raymond Watson y no apresuró la búsqueda de ejecutivos. En cambio, Disney trasladó nuevos talentos a los puestos del presidente.

Eisner dijo que estaba nervioso de que Ovitz se convirtiera en un competidor si se hacía cargo de MCA y Universal después de arreglar su venta a Seagram Co.

Incluso cuando ese trato fracasó, dejando a Ovitz molesto porque su ex socio de CAA, Ron Meyer, se hizo cargo de MCA, Ovitz continuó negociando duro con Disney, exigiendo la paridad con Eisner en áreas como las opciones sobre acciones.

Eisner dijo que Disney estaba aún más desesperado por un nuevo presidente cuando compró Capital Cities/ABC.

Es cierto que gastamos 19.000 millones de dólares en la mayor adquisición de la historia y no tenía ni idea de cómo gestionarla, dijo Eisner. Si pudiera conseguir un tipo que pudiera hacerlo funcionar, valdría la pena. Pero todavía sentía que tenía algo de influencia.

Y, como resultado, Disney pudo obtener a Ovitz por 3 millones de opciones sobre acciones, no los 8 millones que originalmente quería.

En su testimonio, Roy E. Disney dijo que nunca fue testigo de ninguna deshonestidad o incompetencia por parte de Ovitz, como alegan los demandantes. También dijo que la enorme indemnización no afectó su decisión de respaldar la destitución de Ovitz.

Parecía estar claro que el factor de distracción en la empresa y la infelicidad general de muchas personas que trabajaban allí lo compensarían con creces, dijo Disney. Conseguir eso detrás de nosotros valdría la pena.

Durante su segundo día de testimonio el 16 de noviembre, Eisner describió a Ovitz como un negociador consumado que simplemente no podía adaptarse a la cultura corporativa o la estrategia financiera de Walt Disney Co.

Uno de los casos más vergonzosos de la actitud elitista de Ovitz se produjo apenas tres meses después de convertirse en presidente durante un retiro corporativo en enero de 1996 en Walt Disney World en Orlando, Florida, dijo Eisner.

Mientras 200 ejecutivos y miembros del personal, incluido Eisner, tomaban un autobús, Ovitz insistió en una limusina personal. Poco después de llegar al parque, los walkie-talkies de los empleados comenzaron a hablar sobre Ovitz.

Hubo [30,000 acres] de personas que decían: ¿Quién es este tipo que exige esto y exige aquello?, dijo Eisner. Estaba en un ambiente que no era de Hollywood, actuando un poco especial. No fue gran cosa, pero fue incómodo y sin duda el grano para los rumores y te dije socorro y el infierno nunca lo logrará y todo ese tipo de cosas.

Además, se hizo evidente que Ovitz estaba teniendo problemas para pasar del lado de la venta, como fundador de CAA, al lado de la compra, como funcionario de una empresa pública que financiaba proyectos, dijo Eisner.

Era un negociador en el mejor sentido de la palabra, dijo Eisner. Era el empaquetador inteligente definitivo [en CAA] sin tener que preocuparse por el capital empleado. Ese fue uno de los problemas que se hizo más y más evidente a medida que pasaba el tiempo. Tampoco era el jefe.

Ser el No. 2 no le sentó bien a Ovitz y lo frustró, dijo Eisner. También lo hizo la renuencia de la compañía a seguir muchos de los planes de negocios de Ovitz, como hacer adquisiciones de música y publicaciones de libros que tenían poco sentido comercial, dijo.

Hasta cierto punto, la fricción corporativa comenzó seis semanas antes de que comenzara Ovitz, durante una cena en la casa de Eisner a la que asistieron el director financiero Stephen Bollenbach y el jefe de operaciones Stanford Litvack.

Nos sentamos, y Stephen Bollenbach miró directamente a Michael Ovitz y dijo: Esto es genial para Walt Disney Co., estoy encantado de ser accionista, las acciones están subiendo, felicitaciones y, por cierto, no te reportaré. Estoy reportando a Michael Eisner, dijo Eisner. [Ovitz] lo sabía, pero fue tan frío y tan rápido que incluso yo me sorprendí, y eso fue solo el comienzo. Entonces Sandy dijo: Yo también.

Eisner dijo que se mantuvo al margen y dejó que Ovitz se secara porque la contratación ya había abierto una brecha entre la relación cercana y altamente productiva entre Eisner y Litvack.

Sentí que era una forma en que podía ayudar a [Litvack] a superar este cambio y hacerlo feliz, dijo Eisner. Desearía haberlo manejado mejor.

Ovitz no fue un completo fracaso, dijo Eisner. Hizo algunas sugerencias útiles, como señalar posibles problemas con una entrada propuesta en Disneyland, algo que, según Eisner, evitó que la empresa cometiera un error.

Aún así, lograr que Ovitz dejara la compañía fue un asunto difícil y prolongado, dijo Eisner.

Una esperanza había sido que Ovitz se fuera voluntariamente para convertirse en ejecutivo de Sony Corp. En cambio, regresó con un deseo renovado de hacer que las cosas funcionaran, dijo Eisner.

Me frustró que arruinara la situación de Sony; Pensé que era monumentalmente tonto, y él tenía [el trabajo], dijo Eisner. Me frustró que no me escuchara, que dijera cosas como encadenarse al escritorio y ese tipo de cosas sobre lo comprometido que estaba.

Eisner agregó: Era inimaginable para mí que estuviera hablando con Michael Ovitz sobre irme y era como si estuviera hablando sobre el clima.

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